Когда юрист медленно принимает решения
Представьте себе такую ситуацию: вы менеджер, который находится в ожидании, когда юрист примет решение по вашей задаче.
Вы чувствуете себя как в замедленной съемке: задач много, каждую нужно срочно реализовать, однако юрист не дает «зеленый свет» ни по одной из них.
Возникает довольно странное ощущение: прежде, чем начать действовать, вам нужно получить одобрение юриста. Юрист, в свою очередь, сильно «тормозит», зачем-то анализируя все на свете риски; сверяется с внутренними процедурами и иногда даже обращается к руководству за дополнительными разъяснениями.
В результате вы устаете, нервничаете и начинаете допускать ошибки, что раздражает ещё больше.
При таком подходе вы понимаете, что инициативы могут быстро устареть, а клиенты уйдут к конкурентам.
Казалось бы, ну что тут думать? Нужно быстрее действовать!
Увы, подобные ситуации возникают довольно часто, поэтому менеджерам и юристам бывает непросто найти общий язык.
Но почему так происходит и как можно решить эту проблему? Рассмотрим далее в статье.
Охотники и собиратели: конфликт мышления
Корни проблемы имеют давнюю историю. Чтобы разобраться, можно использовать концепцию, предложенную корпоративными антропологами Даниэлем Брауном и Итске Крамер.
Корпоративная антропология – это подход, который помогает понять культуру и динамику взаимодействия внутри организаций, сравнивая сотрудников с архетипическими фигурами «собирателей» и «охотников».
Используя терминологию такого подхода, юристов можно назвать «собирателями», а менеджеров – «охотниками».
Юристы, как правило, мыслят более осторожно и взвешенно. Они тщательно анализируют все риски, прежде чем дать добро на то или иное решение. Для них важны детали, нюансы и соблюдение всех правил и процедур.
Менеджеры же, напротив, ориентированы на быстрый тактический результат и готовы идти на риск ради достижения цели. Откладывать дела в долгий ящик – не для них.
В такой ситуации конфликты неизбежны: пока юрист тщательно изучает один вопрос, менеджер успевает сгенерировать еще десяток новых идей.
Со стороны юриста эта ситуация выглядит как в известном меме:
Менеджер, наверняка, считает по-другому – поставленная руководством задача выполнена, компания получила прибыль. Какие к нему претензии?
В итоге каждый действует в соответствии со своими профессиональными установками, не всегда учитывая потребности и ограничения другой стороны. По итогу юристы чувствуют себя вечно отстающими, а менеджеры – скованными и ограниченными в своих действиях.
Развивайте навык ассертивности
Не стоит воспринимать процесс работы с юристом как нечто, что мешает выполнять планы по продажам. В этой игре нет победителей.
Попробуйте взглянуть на ситуацию с другой стороны. Юристы – это ваши союзники, а не противники. Внимание к деталям и стремление минимизировать риски могут быть очень полезны, если направить их в правильное русло.
Чтобы наладить эффективное взаимодействие, развивайте в себе ассертивность. Этот навык предполагает не только умение четко и уверенно отстаивать свою позицию, но и применять гибкий подход в работе с другими коллегами.
Что можем посоветовать менеджеру при взаимодействии с юристом:
Детально вводите юриста в контекст задачи.
За скоростью принятия решения очень часто теряются важные фрагменты информации, из-за чего падает качество готового результата. Если вы затрудняетесь решить, с чего начать изложение материала, расскажите о событиях в хронологическом порядке с указанием дат событий. Это существенно повысит качество восприятия юристом обозначенной задачи.Юристы любят документы.
Вы существенно ускорите процесс принятия решения, если предоставите все имеющиеся по задаче документы и уточните, какие нужно запросить еще. Ситуация для вас может выглядеть очевидной, но с точки зрения документооборота все может быть совсем иначе. Прежде, чем высказать свое мнение, юристу обязательно нужно посмотреть документы;Изучите процессы и совместно разработайте алгоритмы решений.
Так часто бывает: вы понимаете, что если сейчас принять решение, оно пойдет вразрез с текущими процессами. Но если его не принять, то компания потеряет деньги, а вы – свою премию. Например, «горящие» проекты, которые запускаются до финального подписания документов или получения предоплаты.
В этом случае можно предложить разделить процессы на локальные и глобальные.
Локально вы принимаете решение так, как задумали и полностью берете за него ответственность. Конечно, об этом нужно предварительно уведомить вашего руководителя и другие смежные департаменты.
Глобально для подобных ситуаций вы совместно с юристами вырабатываете компромиссный алгоритм принятия решений. Это позволит избежать возникновения нелегализованных процессов с сомнительным результатом.Не бойтесь идти на компромиссы, если это пойдет на пользу общему делу.
Стремление к сотрудничеству не только уменьшит эмоциональное напряжение, но и увеличит экономический эффект от совместной работы.
Ключ к успеху – в балансе
Дисбаланс во взаимодействии юриста и менеджера — это проблема, которую можно решить через лучшее понимание ролей друг друга.
Чтобы получить хороший результат, юристы и менеджеры должны работать как команда, где каждый ценит вклад другого.
Развитие ассертивности, признание различий в подходах к работе и легализация процессов помогут наладить позитивную коммуникацию и предотвратить ненужные конфликты.
Только найдя баланс между въедливостью юриста и скоростью менеджера, можно стать по-настоящему эффективной командой, которая обеспечит успешное развитие компании.
